最近我看了非常多产品经理关于某些点总结的方法论，譬如如何定义产品需求、如果获得真实用户需求、如果做竞品分析等等。我们很欣喜的看到大家输出着自己的方法论，但是同时又会看到同一个主题不同作者的方法论的某些点又是如此的不同。这对于新手产品经理来说肯定是件痛苦的事，看的越多思维越乱。不用担心，本文会解除你们的困惑，让你们形成自己的方法论。

　　首先，我们必须承认，无论是市场调研、竞品分析还是定义需求都是完成的产品生命周期链上的一个点，如果我们不去从产品的整个周期链来谈某个点，我们肯定会陷入管中窥豹的窘境。所以，我认为我们首先需整理出我们自己理解的一个产品从萌芽——成长——成熟的周期链，再站在这个周期链上总结每个小点的方法论。以下8点可以让一起我们模拟一个产品的诞生与成长。

　　1.产品经理和世界交流时，发现了一些人有一些需求

　　第一点，是产品萌芽之始，往往都是由CEO来开启。当然，此时也可以认为CEO也是产品经理。CEO通过和世界的交流，这个世界交流比较宽泛，可能是自己看到了一些社会现场发现人群需求，也可能是关注国外新闻发现新产品取得了成功。这种发现潜力产品的能力来自于一个人的视野以及机遇。在此不再多言，无数的书以及自己的实践会让你更好的懂得如何发现群体性需求。

　　2.产品经理认为满足这些人的这些需求是一件有价值的事

　　任何人都会愿意去做自己认为有价值的事，所以当产品经理发现了群体性需求时，他必须认可满足群体性需求是一件非常有价值的事，其中的价值可能是社会价值、商业价值或者仅仅是自我实现的价值。没有人会愿意无所求的去满足任何人的需求，所以定义好需求后产生的价值非常重要。只有产品经理能确认这份价值，才能让满足群体目标拥有愿景，这也是产品及研发团队不竭动力的源泉。

　　3.于是，产品经理花大量的时间去做了调研，得出结论：是否投入成本去做这款产品。

　　在发现了需求并坚信满足需求产生价值后，产品经理就需要去做调研，得出结论：是否投入成本去做这款产品。此时已经不在是感性的发现群体性需求或者是认可满足需求后产生的价值了，而是需要十分理性的去做调研，去分析这些需求。并得出结论——是否去投入成本去做这款产品（这里的调研方式和结果部分借鉴了我很喜欢的知名产品经理刘飞的模型）。

　　调研的方式为：

　　公开信息。包括新闻（百度新闻、科技媒体、微信搜索）、大众评论（微博、微信、知乎）、相关领域的网站和论坛、各种互联网分析网站（比如艾瑞咨询、企鹅智酷等）。

　　用户调查。在线问卷（问卷星等）、线下问卷，还可以委托代理公司等。

　　用户访谈。找到目标用户中较高质量的进行跟踪访谈，高质量的定义一般是在领域内资深、对产品体验要求高、有话语权，以及擅于表达。

　　行业专家、同类产品从业者访谈。可以获得更落地、更真实以及更深入的一些信息。

　　用户主动反馈（此需产品上线有首批用户后）

　　调研的结果维度为：

　　目标用户特征

　　目标用户的核心需求（写需求时必须结合场景）

　　市场规模、市场特点

　　竞品状况、用户使用情况

　　用户目前满足同类需求的方式

　　用户期望其它哪些方式满足需求

　　所以，如果市场规模较大，用户需求仍未被竞品满足，我们仍有巨大机会，那么我们就可以得出投入成本去做这款产品的结论。

　　4.如果结论是做，则必须确定产品定位

　　产品定位简单形容可以为：满足哪些客户的哪些核心需求。所以应该对这些目标客户的特质及核心需求有较为详细的场景描述。如：我们的外贸用户管理系统旨在帮助中小型企业提高客户管理能力。产品定位必须有，他可以是产品的愿景与边界，是指导产品正确方向必须元素。但产品定位并非一成不变的，在考虑新需求的时候需要考虑到产品定位，如果新需求不符合产品定位，但此需求产生更大的利益，我们则需反思此产品定位是否需要改动。

　　5.需求优先级排序

　　在第3点中我们收集了很多需求，此时我们进行需求排序。排序前，我们必须先明确需求对于产品的意义，即为：提升大部分老客户的满意度形成口碑，吸引新客户，所以我们考虑的核心是我们的客户。之前也读过不少同行对需求定义的文章，我个人认为条理散乱，并没有合理的说明如何判定需求的重要程度。我认为定义一个需求的优先级必须围绕用户展开，可以分为以下几个方面：

　　（1）此需求涉及的客户数（例如1000名老客户，5000名潜在客户关注的需求就比3个客户关注的需求优先级高）

　　（2）影响到此部分客户的满意度：

　　基本型需求>期望型需求>兴奋型需求

　　高频需求>低频需求

　　长期需求>短期需求

　　（3）需求的开发性价比

　　即人工成本+其他成本。譬如满足此需求需花日薪1000的程序员30天做，那人工成本就等于30000.其他成本根据实际情况而定。

　　（4）是否符合产品定位

　　符合产品定位的需求我们可以不用过多考虑，不符合产品定位的需求我们则一定要考虑其和产品定位哪方占优。产品定位可以看错是一把可以更改尺度的标尺，可以帮我们衡量产品需求是否合适，但当此需求若已经强大到可以颠覆产品定位时，我们必须拉上CEO一起好好讨论是否需要对产品定位进行更新。

　　（5）对于战略性融资的意义

　　有时候做某些功能某些需求可能是创业公司为了更好的和资本市场讲故事。钱对于创业公司至关重要，所以在某些时候可以适当考虑对于融资的意义。

　　对于以上几点，我们可能经常缺少数据支持，譬如第一点——需求影响的用户数，很多没有数据的产品经理可能只能依靠主观意识来判断了，而主观意识越多我们的产品的主观性会越大，失败率越高。对此，我有两点建议：1.产品经理可以下班时间学习下phthon，爬爬数据，毕竟分析数据总需要有数据吧...；2.要对埋点有意识，对于关键的点，一定要让程序员哥哥埋好，这样才能在后台产生用户数据便于后期分析。

　　6.根据需求优先级着手去做，最小可行性产品的诞生

　　跟据需求优先级，着手开发产品。这里面就涉及到产品经理的工作流了，从脑图，流程图，到原型、设计稿、开发、测试，这里不做详细阐述。每个公司都有不同的开发模式，相对来说中小型公司比较适合敏捷开发，当然现在敏捷开发在我国已经被用的面目全非了。

　　7.产品上线接收反馈，同时仍保持着多渠道获得需求的方式（如第3点中提到的调研方法）。

　　在最小可行性产品诞生后，我们会逐步收获用户及用户反馈，这些反馈在往后产品成长成熟的周期中都会充当需求的主来源。但同时，我们仍需保持着多渠道获得需求的方式（即在第3点提到的调研方法）。用户的直接反馈是来自于现有产品的，而无论是这批用户还是现有的初期产品，都可能只是小众人群需求。所以我们仍不能放弃多渠道获得需求的方式。

　　8.继续对接收到的需求进行排序，优化现有的产品

　　在收获需求后，我们又会重新回到第5点，继续对这些需求进行优先级排序，接着开发、上线、收获反馈，如此这般循环反复，迭代出满足用户需求，具有竞争力的优质产品。

　　上面8个点是完整的阐释了在产品周期中，产品经理需要做的一部分工作，每个点都可以非常细致，甚至可以细致到写一本书。我写本篇文章的意思不是要梳理产品周期，而是想给产品经理们一种理念：即无论是做竞品调研、需求排优先级；还是制作流程图、规划原型，我们都需要站在整个产品周期链上来看问题。如果竞品调研，你只是简单的套用模板，列举几个调研的维度，你的调研肯定会有些缺漏与不适合。因为你仅仅是关注着调研这个非常小的点，你与整个产品周期链是违和的。最后，给大家留个小作业，希望每个同学都整理出自己思维中的产品周期链。也希望大家整理出周期链后，对于链条上的每个点再更细致的总结自己的方法论，这样在长期的总结、实践与优化中，肯定能迅速形成属于自己的方法论。【作者：Monster】

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