立足国内房地产市场的万科，敢于在持续增长的情况下率先求变，为了能够获得更大的发展而放弃自己沿袭十年的经营发展模式，让人佩服万科的勇气和魄力。通过“放权”，万科的子公司可以针对本地市场，做出进一步的优化，不断拓展在当地的发展；总公司也可以从纷繁复杂的具体业务中脱身，集中精力去研究公司的发展战略，对于万科继续保持长远的发展态势，有着关键的作用。但是究竟万科的变革，能够到多大的效果，还有待时间的检验。
企业管理模式的内容，从广义上分为软件和硬件两部分，软件包括目标、信念、企业文化和价值观，硬件包括术、设备、方法、规章、组织机构和财务分析等；从狭义上分企业文化和企业经营理念，决策和领导体制、管理技术、管理体制和规章四部分。
能够从小到大发展到7年，并保持高速增长的公司在中国基本上是凤毛麟角，据统计1993年之前上市的中国企业，连续10年保持持续增长的不超过3家，而万科就是其中的一个。万科从2005年开始，对其坚守了十年之久的“集权管理模式”进行了“颠覆”（王石语）。
万科的目标是，通过组织结构调整和业务流程重组，保持领先同业10%～20%的距离。从1994年开始，万科实行投资决策权和经营权分离，集团的投资权放在总部。各地子公司的信息直接上报总部，人员、资金、专业性的把握由总部决定，这是符合万科的“均好策略”的，加之在当时房地产的专家数量有限，为了便于管理，只能把优秀的专家资源集中到总部来。
05年的调整，一个主要的目的就在于让成熟的区域中心享有包括人力安排、投资以及专业化施工等方面的权力。这主要是由于上海、深圳这样的地区，队伍越来越大，管理越来越成熟，加之总部对于问题的敏感度不如一线，让一线的团队拥有更高的自主权，有利于提高一线团队的积极性，更好的开拓当地市场。调整之后，总部的工作主要是进行创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。
经过整合之后，万科新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析、规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系、媒体关系和研究工作。
通过四线的分工协作，万科希望能够更换自己的“发动机”，实现持续的高速经营，达到保持领先同业10%～20%的目标。【来源：博商】
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