（原标题：艾路明：农村包围城市确实是微商的最好的打法）
一个是公益，一个是企业文化，阿拉善SEE生态协会副会长，武汉当代科技集团董事长艾路明先生分享了他的看法。
内容：
艾路明：谢谢大家能够来听我谈一谈关于公益和办企业的一些体会。我们都知道，一个企业的发展其实是有一些很复杂的要求，从你创业开始，到你逐步逐步的有心的产品变成有新的市场，市场的开拓有几个创始人，到有那么十几二十个员工，到几百人，几千人，几万人，这样的整体发展过程都和企业背后的规则背后的文化有关。当一个企业在成长的过程中是不是能够真正发展得好，其实是和这个企业是不是有一个好的企业文化有关。制度一、二、三可以说得很清楚，但是你想想，没有好的企业文化的支持，一个企业制定再好的制度，都可能因为这样那样的原因使得这些原则、制度受到破坏。所以我觉得企业的竞争其实在某种意义上来说是一种文化的竞争。
这些企业家希望把企业一步一步推到越来越大、越来越强，越来越好，或者越来越独特，越来越有品位，无论你是怎么想这个问题，总是在不断成长，总是希望这个企业越来越好的这样一个结果来看，什么样的企业文化是更有价值、更有利的，能够真正使得你企业的员工、创始人、管理层能够和你始终保持一致，我自己的体会是做环保公益是一个非常好的选择。
我是去年在阿拉善协会竞选理事，当后来是当了第一副会长。我这一年花了80%多的时间是做公益，基本上没有管企业的事情。企业还在不断成长，实际上我自己觉得比我原来专注于做企业的成长似乎是更有价值，而且有了一些很多不同的特点。我想来举一个例子。今年我们在维吾尔药里面我们中国占了90%的市场，只要提维吾尔药，不管哪一个企业都是我的。但是我们在完成这个整个市场大部分的市场占有之前，其实前面还有一个，大概有30%几的企业占有市场30%的企业其实是另外的人所持有的。我们一直想做一个并购，使得这个并购能够在这个市场领域里面我们达到完全的覆盖这样就跟企业我们做了很多交流。因为这个市场不大，一年就十来个亿的市场，大家互相也都了解，你在做什么，我在做什么。我跟大家讨论这个问题，我说我们老这么打仗对我们俩都不利，而且最终你肯定打不过我。我最好的选择是我们一起来合作，共同把这个市场扩大，然后再帮助很多其它的民族药企业共同成长，因为还有很多小的民族药企业一点点在做小的品种的创新，另外的10%大概是分属于十几家小的维吾尔药的企业，可能有一个品种、两个品种，在某些领域里面有它独特的市场，独特的对象，这个在大品种里面我们两家是比较关键的，所以我跟他聊这个事情，你说这个不可能跟你合作，他们说我们在市场上打下去，看看这个市场会怎么样。我说这个还是有问题，这样你看我们现在的做法，我就把我们的做法给他讲了，他觉得你这个企业做法是一回事，但是他听我讲，我们在参与到整个新疆的环保机构，对胡杨林的保护上这件事情他提起了很大的兴趣。
过去我们谈这个事情，说我们知道这个自然环境中间在有一些标志性的物种是使得一个地区环境是否健康的一种指标，胡杨林在新疆、在沙漠地区应该是这样一个指标性的生物。所以我说我们正在做这样一个保护的工作，希望和当地的维吾尔的相亲一起共同既保护胡杨林，也推动企业的扶贫的工作。这个事情让这个企业家觉得很有意思。他说如果你们做这样的事情我倒愿意参与，我们先参与这个事情，一起做这个事。我说那也行，企业的事情我们打仗归打仗，后面公益的事情我们一起来做。我们一边做公益一边谈着合作，现在这个企业说还是你们做得好，干脆我们合作算了。现在我们把资金投入进去，我们占到70%左右的股份了，同时把品种哪怕是同样的品种，比如祖卡木，一个治疗感冒的药，这个维吾尔治感冒是最好的药，他也生产我业生产，他做的是无糖的，我做的是有糖的，两个人把市场重新切割，重新划分，重新面对，这样把双方整个的市场都做大了，这样产业都得到了发展。之所以能够这样是和我们一起做公益、环保，是这样一个事情使得我们达到了某种一致性。这个企业的一种发展，并不完全是不一定是你资金多、能力强了，而是是不是我们有共同的文化的背景，文化的要求，这样一种要求，这样一种价值的趋向使得我们能够更好的既做到我们内心的宁静，又使得企业能够很好的发展。
同样的一个案例，也是对我很有启发的。现在我们知道，中国的企业这个国际化的步伐迈得很快，现在动辄都是多少亿美元，也甚至于有上百亿美元，上百亿美元还没有成功，正在谈判。但是我们今年前几年我们已经开始做国外的并购了，在美国。今年是有一个比较大的名额，大概花了6.5亿美金，收购了一个美国的制药企业。当时竞争的时候也是很有趣的，这个企业实际上是做仿制药领域他们有一百多个仿制药的药号在美国可以获准生产的。在中国现在很多在产业领域里面，我们做的很重要的事情是把国外的生产放到中国来，把产品出口到国外去，一般是这样一种模式。这个模式其实有很大的陷阱，就是我把它称之为富士康陷阱这将的情况，你做得很好生产的管理，实际上最主要的利润来源实际上是让农民工的价值降低取得的很薄很薄的利润，你的品牌、技术的价值都不属于你。
我们做这样医药出口的发展过程中我们做了很重要的一个尝试，就是我是先把国外的品牌企业把它收购了，再把它的药拿到中国来进行生产，所以生产的这一部分的价值我们要在中国体现出来，同时它的品牌的价值，它的技术的价值也要通过我们这个并购体现出来，这样我觉得可以避免富士康陷阱的安排。
所以我们从五年前已经开始做这样的工作，当时花了5000多万美金收购了医药销售企业，我在美国建立了覆盖全美国的医药销售网络。前年我们又收购了一个生产型的企业，但是我们通过这个收购使得整个的按照美国CGM标准的生产流程我们完全掌握，并且把这个掌握完全移植到中国来。在中国我们两个生产基地，一个软胶囊的，是目前全球最大的，还有片剂的生产剂，我们达到了美国的CGM的标准，而且通过美国的FDA认证了。你现在生产什么？你缺乏药号，要继续往前走，持有在美国市场销售有药号的企业，所以我们发起了这样一个并购，当时谈判的时候我们是面对着很多竞争对手，由美国、德国的、印度的，谈了很多事情，其实从市场的优势来看，我们有我们的优势，但是人家有人家的优势。最后我跟他们董事长谈的比较深入的想法，我们现在除了做产业，除了我们在中国的市场优势和生产优势之外，我们还具备一种优势，就是我们这个企业的文化优势。他说你企业有什么文化优势？我给他讲了我们企业其它的观点，同时我跟他说，我说我还是中国最大的由企业家组成的环保协会的副会长，我说我们这个协会在做什么事，保护沙漠，支持小的NGO保护环境，以及在三江源，在长江源，在三江并流区如何保护野生植物，他觉得你们这个中国的企业家现在居然做这样的事情，他觉得这个事情很有意思，比印度的企业家、比美国本地的企业家的想法有一些不同，他在德国、欧洲也做了有关公益的事情，不是做环保，但是我们这样一种交流使得这样一个美国的团队他们认识到和中国的企业家除了市场优势之外，那么在公益、环保、文化理念上，其实我们是可以在很多方面达成一致的。
正是这样一种互相的认识，使得他们认为把这个企业交给我们操作，其实是最好的选择。所以他们的管理团队达成这样的一致，股东总是要卖，只是卖给谁，价格问题。他们就讨论，这个企业如果卖，他们的意见是给谁更合适。我们的并购条件说实话，比如出资金，我们6.5亿美金，中国到美国有很大的难度的，这个时间上，人家可能一个星期就钱到位了，我们要好几个月的审批过程。付款的时间到条件，甚至于某种意义上的价格，我们并不处在完全的优势上。但是这样一种互相的认可，互相的融合确使得我们能够在一些方面处于更加容易交流的地位，从而使得这个并购能够顺利完成。现在我们已经公告了，这个企业的并购其实已经是完成了，而且现在已经给我们创造很好的价值。
无论是一个企业发展的过程，还是它在寻求一个更大的市场空间，无论是在中国还是在国际，做公益、做环保这样一种价值实际上反过来提升了一个企业的文化的价值，这种价值使得我们的员工，我们的管理层，甚至于我们所有的股东，在这样一些观念上比较容易达成一致。
今年我们九九公益日的时候，我的企业也做了一个比较大的动员，我希望我们的员工一起参与到我们九九公益日对阿拉善的捐款里面、对江豚的捐款里面、对沿海湿地的保护的捐款里面，结果是阿拉善捐款金环保公益项目是排在第一，三天获得了2400万左右的捐款，其中有相当一部分是我们公司的员工通过10块、100块这样的捐款来实现的。
通过这样的实现，员工跟我们达成了更多互相的了解，过去我在网上，现在手机很发达，跟大家说我要做什么什么事，请你们支持。大家会见到我不像过去那样，大家觉得你董事长，一个企业有好几万人，他们见到你没有什么机会。现在可以在网上交流，他们见到你就问，你种的树怎么样，我的名字挂在里面吗？我也捐了钱了，是不是做到这个事了？这个时候我们处在互相平等的，不管是董事长还是普通员工，这种平等的价值其实恰恰是每一个企业在面临不同行业发展的中间我觉得是最重要的价值。
通过这样不同公益的推动，使得我们的企业在某种意义上企业文化达到了一个新的高度，达到一个新的统一，这种统一我相信必将对我们自己未来的企业的发展还带来更多的价值。
尹一杰：谢谢。艾总说了这些跟他自己公司管理的经验以及自己的经历，给大家提出了很多有价值的内容，在座一定有很多问题想和艾总交流，所以接下来是提问时间，有什么问题请举手示意。
提问：我来自武汉，去过您的公司。对您在长江漂流的事有所耳闻，对您当了几十年的村长，在我们中国有很多美誉。今天听您讲公益给您带来的在企业整合、市场整合方面，和企业跨国并购，因为公益带来的那种朴实的价值观或者崇尚的价值观的时候，能扶助您的商业活动的话，这个是挺好的。您做公益肯定不是为了商业，但是最后促进了商业的发展，给了我们很好的启迪，如果您有更多的体会希望您再分享分享。
艾路明：我还想再分享一下。确实如您所说的，做公益并不是为了来企业发展，公益本身有它的自己的逻辑。但是我是说，你做了公益，确实给企业带来了发展。这种发展是通过企业文化自身的统一达成的，企业的发展最重要的竞争是文化的竞争，如果一个企业有良好的向上的一个正面的价值理念在体现，大家会朝着这样一个共同的目标来认同这样一种理念，推动企业发展，实际上是比你做很多工作，比你做很多规章制度的制定我认为是重要得多的发展。企业的发展其实最主要的还是这个企业家在发挥作用，所以不同的企业家一定对这样一些通过不同的方式能够获得很多创新的理念，我想从两个方面还跟大家继续分享一下，做公益环保，做环保公益它所带来的价值。
第一，我们做公益其实很多你觉得是常说的说授人以鱼不如授人以渔，其实强调的是授人以某种东西，其实我这两年的体会，更多不完全是你授予别人，而是你从公益的活动中间得到了很多重要的启示。
我想举这样方面的一个例子，我们阿拉善生态协会是在中国做公益环保的最重要的资助者，近十年来自主了全国大概有500多家不同的环保类的NGO组织，在不同的阶段在成长。这样的过程看上去是你自主了别人，但是我们跟他们很当NGO的伙伴在一起交流的时候，我们发现我们学到了很多东西。
比如有一个很小的NGO组织，他要做一个什么事呢，他要改变地区土壤污染。我们实际上知道土地上有很多污染，这么多年大量的施用化肥、农药，化肥里面还有不同的重金属，使得土地上有一些问题。如何使得这样的污染把它减低，如何真正生产出一种有机视频，现在成了很多人越来越关注的问题，他们自己已经吃了十年二十年，几十年了，无所谓了，人家开玩笑说你到美国安检，中国人警报全在交，身上都是重金属。小孩还是很关注的，不希望小孩有食品的影响。他们在寻找一种好的视频。同时土地的污染又不是一下能够解决的，要让农民说你不用化肥、不用农药，跟周边竞争一定是处于劣势，因为用化肥长得快、长得好，不用的话就长得又慢，出来的东西又有病虫害，而且还是产量也不高。但是确实可能是好的。这个过程还不是一年两年，可能一般说来要四到五年的时间这个土地才能够相对比较有机能够适合种有机的职务。这个过程对于农民来说还是很需要支持的过程。
有这么一个NGO组织，天、地、人和就做这个事情，他到一个村里面去，和当地农民达成协议，帮助农民种有机的水稻，这个过程对于NGO组织是也需要不断资助，我们就资助了他这样的机构，并且让这个机构逐步逐步使当地的农民能够生产出有机的视频，有机的水稻，同时这种水稻对接一定的市场。他们设计了一个合作社，完全是互联网的方式，在一些区域、社区里面推广这个水稻，他这个水稻比别的水稻要贵得多，别的就几块钱，两三块钱一斤的米，他卖到15块钱，一般人不会买。但是它把整个社群和当地的农民的实际的环境全部结合在一起，并且由熟人之间，因为小的互联网群是可以大家互相了解的，通过发言，通过有的甚至于实地的考察达成了互相了解。就有这么一批人，就专门定点买这个村的粮食，这样他们使得这个从他们过去是到今年其实还在亏损，他们生产了几十万斤的粮食，还没有卖出去那么多。但是他们预计明年如果达到800-1000人的客户的时候，就可以完全覆盖他们的成本了。
像这样一种方式来做一个水稻、大米的推广，使得通过这个方式土地污染就解决了，要生产出有机的大米，使得市场能够承受。既有一部分人要到了他想要的有机食品，又使得这个村里的收入提高，还使得土地的环境发生了正面的一种将来。这样一种思维方式实际上我们在商业里面是不是也有很多可以借鉴的地方？就是如何用互联网的方式，让我们把产品，把我们的某一类的产品使得更好的结合到一些市场上去，实际上我自己受了很多这样的启发。还有像在公益的过程中，有一部分人是做了很多和微商做的事情同样的工作，让他们一个一个的互联网群做募捐的工作，而这个工作其实是你想做一种商业推广，其实有着同样的价值。
做公益的过程常说的是授人以什么什么，实际上不如说别人也授予我们很多，你去资助的公益组织他们也在很多方面帮助了我们的成长，帮助我们思维的改变，从一个过去纯粹做商业的头脑变成一个既有公益又如何发挥商业价值的这样一种头脑，反过来使得公益的创新引领我们自己在商业上继续从事创新的工作。这样一个意义上来说，做公益和商业以及和企业文化之间确实是可以达成某种一致的，可以帮助我们在企业的推动上做到某些有价值的启发。
另外我还想说，做公益的这两年的体会，特别加入阿拉善的这些年，我觉得一个很深的体会，就是这样的一个环保机构，在商业上我们大家在市场上面、商业上面有很多朋友，但是你细细想，商业上的朋友到底有多少是你去深入互相交流的朋友？真正你想想看，你最好的朋友其实是你大学的同学，这个时候思想比较成熟了，当时也没有任何的利益上的想法，都是你现在毕业了十年、二十年、三十年以后，你回忆一生重要的人物的时候，都是同学，小学的、中学的、大学的，大学的是最多的，这个时候思想也比较成熟，互相交往也比较清楚，未来的事业发展也有很多共同的东西。
但是在做企业的过程中，你如果进入到公益领域里面，你发现又有了一个新的天地。在阿拉善这里使我得到这样个重要的体会，这样一个机构有600多位不同的企业家，像很多现在大家很多知名的企业家都在这里面，像王石、任志强、陈东升等等，都是协会的成员。这样一些成员都在这个里面，其实你跟他的交往根本就跟商业无关了，大家在一起讨论的问题，争论的问题是如何做公益，应该怎样做公益，哪一个方案更合适？阿拉善又是一个相对处于一个不管你是多大的企业家，你到这儿来大家每年到一个人10万块钱，没有谁高谁低，用王石的话说，他在阿拉善里学会了妥协，别的地方他是很凶悍的，总之他是这么说的。这个还是一个很有意思的话题。
这个机构里面，通过环保、公益，通过对商业以外的目标的关注，价值的关注达成了互相之间的更深入的了解，互相之间更深刻的容忍，互相的妥协，这样一个机构确实使得我们在面对纷纭复杂，某些意义上还是比较凶险的商业环境中有一个非常宁静的、安静的、干净的一片土地，这里大家可以很轻松、自如的，也比较放松的交流思想，探讨问题，哪怕这个问题的观点完全不一样，但是是完全处于一个对公益目标的。通过这样一种交流和争论，使得我们之间达成了更深刻的一种互相了解。这种了解其实反过来对我们自己看待这个世界的方法，做商业的方法也许会带来很多不同的变化。就我而言，我有很多不同的变化。
所以我觉得，在这里跟大家能够分享这些也是很高兴的。谢谢。
提问：您好，请问药企是民企还是国企？如果是民营企业我想问艾老师，您以后的接班人的问题您是怎么考虑的？
艾路明：我们是一个完全的民企。1988年我们几个研究生同学自己创业，最早是收厕所的尿，当时武汉市的厕所我们都包了，小便我们收过来，拖板车把尿收起来，做成一种原料，出口到国外。这么起家，逐步逐步做成收购兼并国有企业的药厂改革，后来上市。对于接班人的问题我们也有考虑。因为这是一个跟公益、企业文化不一样的，但是也有很重要的点，就是我几年前定了一个规则，我们这个集团的董事长实际上是只能做三届，因为中国的公司法规定，一届三年，三届你就只能做九年，过两年我也到点了，想做也做不了，根据规则我也不能做了。我们希望形成一个对企业未来领导人的挑选的制度，这种制度就是股东并不完全决定董事长的人选，它只占了1/3的票数，权重，另外1/3的由管理层决定的，还有1/3由员工代表决策的。这样我们实行“三三制”的决策方式。这样避免了既是在股东不考虑管理层和员工的利益的情况下来做出的接班人的选择，也避免了完全由管理层内部控制来掌控这个企业的弊端。当然也不需要、也不应该成为在2008年美国金融危机中体现出来的由一群蓝领工人可以决定一个企业的命运，这个也不一定是合理的。我们觉得是一种尝试，当然这种尝试是不是最好的我不敢说，但是我们愿意做尝试。这种尝试意味着中国的企业你希望真正的走向世界，中国的经济如果希望真正的引领世界的潮流，你要做的最重要的事情就是在制度上进行创新。一个国家经济走到世界的前列，制度不创新，这个国家的经济永远不可以走到前面。我们看看历史，英国之所以走到前面，是和法律上的有限责任制联系在一起的，工业革命只是一方面，当时蒸汽机的发明，技术的推进只是一方面，但是真正能够让这种技术运用到生产，运用到工业中间去的最重要的因素恰恰是有限责任的实现。通过这种实现，所有人都可以任意的可以想做商业可以做，因为他做商业的失败而带来家庭的灾难。
美国的经济发展也是这样，他也做了法律制度上的很多创新，经济制度上的创新，包括其实某种意义上包括泰勒制也是制度的创新，在那样的环境中间做了这样的选择，实际上包括金融上的一些创新，实际上这样带来整个美国经济能够迅速的在二战以后走到世界前面去。中国的经济，我们常说下一个世纪是中国的世纪，姑且不论这个可能性怎么样，但是如果真正想走到前面，你应该做出制度创新的，我觉得我们这样一种对接班人的考虑我觉得是对制度创新的一个尝试。谢谢。
提问：您在给我们做演讲的时候提到，您现在所从事的公益组织怎么跟移动互联网去进行嫁接，或者是我们怎么样通过移动互联网的方法去把我们的资源进行整合和迭代升级。谢谢。
艾路明：这个很简单的问题，我恰恰不是一个这方面的专家，我不太懂。我也参加了很多不同的机构，其实我觉得做得很好的，中国企业家俱乐部，他们除了地面上的推动之外他们也在互联网做了很多探讨，做一个机构来说我觉得也是很有价值的。另外……整合到也是一个企业家的组织，他在互联网的创新上目前来说是做得最好的。这方面恰恰是阿拉善协会应该向他们学习的地方。
至于把这些东西如何嫁接到一个企业的运营中去，对于我来说只是接受了这样一种观念，抱着这种观念推动，愿意接受我们公司里面、我们集团里面不同的人所做的不同的创新，这种创新往往是有较大的风险的。
比如说我过去是对互联网销售我是抱着很大的怀疑态度的，但是我今年以来，我们公司做了这方面的创意，去年已经开始了。确实让人觉得很以外。我们公司算是全球最大的避孕套的生产企业了，过去曾经也是某一个品牌也是我们创立的，后来我它卖了。我们另外一些品牌在市场上做的这个销售，我们“双十一”一天卖了600万。过去你一年菜卖几个亿的销售，你一天就卖600万，这个在市场上给我们一些新的认识。这种做法又不是我们完全自己做到的，而是他们确实结合了很多微商的方法，我们如果不早点想清楚的话，特别是做日常用品的企业，如果不早想清楚，真的是有一天会被这些微商淘汰的。现在这一帮人非常厉害，一个一个的小群，一个群最多在微信上不超过500人，他可能有几十个群，他手里有有上万人的队伍，他发一个什么样的品种的推广，可以几天之内把一个产品覆盖了。这样真的是一种农村包围城市的姿态，我们看到在县城里面，在很多小的不知名的地级市里面有一群一群这样的人，他们互相根本就不认识，但是就是通过一个这样一种微信的方式大家传播某一个产品，而且这样的人其实也是有一种很简单的我们通过这种方式我们能够最容易的支付，就是这么简单的口号把大家给推动起来，而且目前我觉得如果我们不小心的话可能有一天我们自己的很多品牌企业死都不知道怎么死的。
提问：很多企业现在在中国传统企业并没有转型，但是我们现在必须面对移动电商，移动电商最典型的就是微商。因为我是做微商的。我们一个团队一年或者说我们有五万个人的团队，一年做够几十个亿，其实十几二十个亿我认为在我的团队里面，五万人的微商团队非常轻松。但是我会面临一个问题，我这些产品消费者说起来没有用到高层企业，企业家们身上，还是下面底层农村的人，人是很多，农村包围城市确实是微商的最好的打法，但是真正的城市里面的企业的白领也好，企业家也好，协会领导也好，他们并没有体会到我们现在所卖的产品确实是质量很好，成本也不算是很高，我想怎么对接这个资源，因为我是做微商的。
艾路明：我也见到过很多像你这样的，实际上很让我敬佩。但是怎么让另外一群人来面对这个事情呢，你不用着急，现在有很多人在面对这个事情了。我知道你们微商有一个体系的培训团队，你知道这个培训团队非常厉害了，现在已经有很多很多的所谓高端的人士参加他们的培训了。
这个市场摆在这儿，你会吸引越来越多人的关注。
提问：我想问您一个问题，像我们都是从其它的各个部门下来的创业者，我们想问您一个问题，就是您怎么看待在未来的时候承接像您这样的慈善，或者在中国的整个无论是环保，其它领域做慈善的这些人员，中国一代又一代的年轻人在您的文化底蕴跟现在的文化底蕴是有不同的风格，我们是做国际文化交流，我想我们也在看我们在每个群里也在交流，我们觉得未来这壹带新锐的企业家可能没有老一辈的帮衬，可能在思路上或者在未来的私产上可能会有一些不同的声音，能不能给我们这一代年轻人，包括创意者，未来成功的转成为企业家的创业者给一些建议。
谢谢。
艾路明：我不知道会有什么不同。我自己接触了很多年轻的创业企业家，我觉得他们都是有非常强烈的公益的情怀。我在阿拉善我们今年组织了一个叫公益金融硕士班的一个学习，大概有60多个年轻80后的企业家加入了。他们一方面是在通过跟着讲大学的合作，阿拉善生态协会组织跟浙江大学合作，浙江大学提供学位，同时课程设置一部分属于金融的课程，一部分属于公益的课程。公益课程我们请了王石、任志强、张树新这样一些知名的企业家讲公益和管理这样的内容以及他们自己的感受，我觉得这个效果一方面是很好的，一方面确实很多年轻的企业家已经在从不同的方面用不同的形式介入到这个公益的活动，不光是环保，我们这个是主要跟做环保公益，很多也不光是做环保，他们也做了对这个我知道他们做了一个对农村的留守儿童的一种保护的行动。他们做的对老兵的希望把他们回归中国的这样一些行动，其实是做了很多很多不同的事情的。只能说是我自己觉得我们其实是很落后的，而80后的一批企业家他们是和市场、现代的技术结合得越来越好，并且我相信他们的环保、公益也会远远超过我们现在所做的这样一个样子。
尹一杰：由于时间问题，我把最后一个问题的机会给这位嘉宾。
提问：艾总，我是来自湖北武汉的，因为今天晚上这个会我是特意来参加的。我看到你的事迹，你跨越几个行业，控股四家公司，你是怎么一个集团控制四个上市公司。
第二个问题，你还是武汉大学总裁班的，因为我也参加了武汉大学的总裁班。
第三个问题，洪山区西红村的村委村长这块，我是在武汉待了十几年，我的公司武汉，家在武汉，我的事业都在武汉。
艾路明：当村长是20年了，当年最早的时候，1993、1994年做企业，洪山区有一个想法，一个好的企业带着一个村，我就相当于每年给点钱，后来我发现钱给村子都被村长书记吃喝了，我就提出来你不如让我做村长、书记，他说你可以，愿意当就好。1995年去当，1998年村民委员会组织法发布了，根据这个村民委员会组织法必须户口在本村才能当村长，所以我把户口转到村里。我当了20年的村长书记，是这样一个扶贫的过程。扶着扶着跟当地农民有很深的感情，觉得很有价值，很有意义。我的博士论文就是做的这个小微贷款与环节贫困的课题。
至于说做几个上市公司，因为有很多机缘巧合，现在已经是不止四个了，国内国外加起来远远不止四个了，但是我们还继续做。中国的企业的发展过程还是一个给了我们这样的机会，只要是始终是面对市场来推动企业的发展，我相信会有越来越多的机会让这样一批人在市场上把企业办得越来越好，越来越符合国际的发展。
至于武大博导，我没有参加总裁班，我是总裁班的老师。
提问：我本来不想提问，特别感动。刚才说你当村长的事情，我在新加坡国立大学做一个论文，小贫农变成大富农的商业性扶贫。跟你做了一个差不多的项目，我现在想用全生态链、全产业链、全价值链形成。其实我给你做了一个相同的事情，我现在旗下也有一个公司，做的产品是鸡蛋。我取的名字叫圣罗春（音），过去也是西部第一村。我原来有一个理想跟你一样，做村长，我们市委书记准备划四个村给我，我一直想农民成功富裕和快乐，我现在也准备在凉山州跟他们签战略合作协议，我投了25个亿，他配套4个亿。我在想一个问题，我对你非常敬佩。我觉得大德在一，大一在德，像你这样有良心、有善心的人是我们国家财富掌握越多越好。
我们能不能一起探讨一种新的模式，不知道你的村到底怎么样，但是我可以保证你，加上我的实操能力，你的村真正会形成产业性的村，而且有很多东西我也在践行，我也帮助很多人。有些公益我觉得要走我们自己的一条路出来，我们一起为中国的新农村可以做贡献。
我是武汉轻工大学的，我们一起来联合起来，做真正为农民、富裕、有文化，因为1.0，就是我认为农民2.0就是帮助他一个产业，我现在想做的就是富裕快乐，包括他的文化，包括下一代都能够改变他们的新的风貌，这就是3.0，形成一个新的生活方式，我们一起来做，这样的事情对中国有意义。
艾路明：谢谢，很好的想法。但是我觉得这个问题我们底下再交流。我对这样的整体的将来中国新农村，农民所谓三农问题，农村、农民、农业到底怎么做，我已经有自己一个固定的想法了，我们可以底下单独交流。
谢谢。
尹一杰：谢谢。由于时间问题，咱们的提问就到此为止。请艾总回席就坐。
艾总今天的发言和分享我觉得非常接地气，也非常有价值，实际上公益是唤醒我们心中的良知，像艾总这样的企业，包括像在座的企业有担当的企业和企业家，做公益本身就是践行打造企业文化一个重要的组成部分。今天晚上艾总用他的性和经验给大家做了一个榜样和启发。由于时间关系，咱们的论坛到此为止，非常感谢大家参加中国企业家领袖年会，大家晚安。
