近期，北京十一学校联盟总校校长李希贵的新书《学校如何运转》出版上市，很受欢迎。这本书是李希贵校长的学校管理学力作，他基于多年教育管理经验和教训，结合北京十一学校等的具体管理实践，从组织结构入手，把学校管理的“科学特性”梳理出来，阐明规律，提供方法和工作模型，全面深入地阐述了学校的运营哲学和方法论。

这是一本优秀的学校管理学著作。说它优秀，不是因为它面面俱到地把学校管理都讲到了，恰恰相反，它只讲了冰山一角。但是，就是这一小部分，平时在学校管理中看不见摸不着，却极其重要，它是冰山下方最底层的基座。

那么，这个底层基座是什么？就是组织结构！

当一位校长进入一所学校任职，他首先希望改善的是什么？绝大多数想着建立新制度，以改善学校管理不顺畅的部分；然后马上着手课程教学变革，期待每天的课堂有所改观……然而，我们所看见的管理不顺畅、课堂不生动，都不是制度带来的，也不一定能靠开会解决，许多时候是因为组织自身的结构出了问题。

管理学上有一条原则，能用结构解决的问题，就不用制度；能用制度解决的问题，就不靠开会。这本书告诉我们的就是如何用结构来解决学校发展中的“真问题”。

要让自己不深陷于每天按下葫芦浮起瓢的问题，就需要从组织的结构系统上看问题。李希贵校长在书中告诉我们如何调整结构的一个核心的方法论，那就是“先拆分后整合”。

学校里的每一个岗位都可以放到书中自始至终贯穿的那个“舱位图”中，不带任何人设标签，没有任何个人感受，有一个岗位算一个岗位地“装”进去。比如校长就装到战略高层里，教导主任、教务员、门卫就装到支持人员中，教师发展中心人员、科研人员都装到研发平台中……可能学校有200名教职工，而实际的工作岗位有250个，有的人身兼数职，没有关系，无论他负责几个岗位的工作，此时有一个算一个地装进组织结构舱位图中。

接下来就是整合。整合就是定义拆分出的零部件在不同的系统中如何运行的方式。在拆分各个岗位后，书中告诉我们战略高层、中层管理者、教育教学一线、研发平台与支持人员等五个结构自身和结构之间是如何完成系统运转的。例如，支持人员这个系统的运行方式就是需要依靠内部客户评价的方式，让每一个支持人员都能找到自己的内部客户，并且把评价权交到客户手中……任何一个系统的自运转与整个系统运转的目标都是为了确保教育教学一线产生效益，而这个效益就是以学生的成长为中心。

学校是人与人打交道的场所，影响学校发展的变量非常多。李希贵校长的这本书虽然没有直接告诉我们制度、文化、课堂、教师个人的发展、家校合作等如何去做，但我们一旦弄通组织结构的问题后，所有之前关心的问题都将迎刃而解。

这本书不仅是李希贵校长40年实践的知识萃取，也是2018年以来李希贵校长所承接的北京市名校长领航工程的教学用书。阅读时，建议先通读一遍，找到共鸣点和存疑点，然后放在案头，当遇到棘手的问题时，先想一想能不能从结构中发现问题背后的真正问题，然后可以尝试一下拆分与整合，这样可以帮助我们在一团乱麻中找到那个抽丝剥茧的关键线索。

（作者系上海新优质学校研究所副所长）

作者：沈祖芸

《中国教师报》2019年11月20日第9版 版名：教师成长